Talentmanagement og diversitet

Af Nicole Richter og Philip Kardell, Syddansk Universitet

Danmark og mange andre europæiske lande er virksomhederne i færd med at gentænke deres talentmanagement. Hvor talentmanagement tidligere handlede om at udvikle nogle få medarbejdere med et ekstraordinært potentiale, har vi i dag en meget bredere tilgang og større rummelighed. Desuden integrerer mange virksomheder identitetsbevidst diversitetsmanagement i deres strategier i takt med, at internationale migranter udgør en stigende del at arbejdsstyrken.

Udviklingen afspejler både en økonomisk nødvendighed, idet virksomhederne konkurrerer om knappe kompetencer og en anerkendelse af, at diversitet og fairness bidrager til virksomhedens succes. Men samtidig rejser spørgsmålet sig, om de diversitetsfokuserede praksisser styrker fairness i.f.t. alle medarbejdergrupper eller om de risikerer at skabe nye spændinger

For at finde svar på det har vi inddelt fire medarbejdergrupper baseret på rollestatus (talent vs. ikke-talent) og demografisk status (indfødt vs. migrant) i vores undersøgelse:

• Indfødte talenter – medarbejdere identificeret som talenter, født i Danmark
• Indfødte ikke-talenter – medarbejdere identificeret som ikke-talenter, født i Danmark
• Migrant talenter – internationale medarbejdere, identificeret som talenter
• Migrant ikke-talenter – internationale medarbejdere, identificeret som ikke-talenter.

Ved at kombinere disse perspektiver kan vi ikke bare vurdere den generelle fairness i talentmanagement programmerne, men også fordele og ulemper for de enkelte grupper i tre forskellige programmer

1. Ekskluderende talentmanagement med identitetsbevidste diversitetspraksisser:

   Virksomheden fokuserer sine ressourcer på en udvalgt gruppe af talenter, men tilføjer målrettede diversitetsmål for at støtte udfordrede grupper som fx internationale migranter. For talenter og minoriteter kan denne tilgang være positiv: talenter har gavn af den prestige, der ligger i at blive identificeret som talent i et program, der fjerner systemiske barrierer for minoriteter.

2. Inkluderende talentmanagement er et alternativ, som virksomheder i stigende grad er blevet opmærksomme på:

   Her er oplæring, udvikling og karriereprogression tilgængelig for alle medarbejdere. Programmet formodes at fremme fairness, især for ikke-talenter, der ellers risikerer at blive udelukket. Men for talenter kan de rummelige rammer mindske den følelse af eksklusivitet, der ellers kunne følge med anerkendelsen – og for ikke-talenter er den måske ikke inkluderende nok.

3. Endelig føjer nogle virksomheder identitetsbevidste initiativer til de inklusive programmer fx for at udligne systemiske barrierer for minoriteter:

Det kan være en risikabel strategi, som af nogle kan opfattes som uretfærdige fordele målrettet udvalgte medarbejdergrupper, hvilket fører til en opfattelse af mindre retfærdighed i et ellers inkluderende miljø.

Vi gennemførte en survey blandt medarbejdere i en stor dansk multinational virksomhed, udvidede den derefter med endnu en survey blandt flere forskellige virksomheder og supplerede til sidst med et eksperimentelt studie. Totalt gav det mere end 1800 svar både i bredde og dybde og evidens for kausale sammenhænge. Denne forskning er gennemført af forfatterne sammen med Dr. Sven Hauff fra Helmut-Schmidt University i Hamburg.

Undersøgelsen førte til tre vigtige indsigter:

1. Inkluderende talentmanagement fremmer opfattelsen af fairness hos de fleste medarbejdere:

   Alle grupper bedømte inkluderende programmer som de mest retfærdige. Migranter og ikke-talenter – de grupper, der ofte er dårligt stillet i de ekskluderende programmer – var mest positive. De fleste medarbejdere var positive til, at mulighederne var åbne for alle. Programmerne styrker ikke i særlig grad oplevelsen af fairness hos talenter, men de udvander den heller ikke.

2. Identitetsbevidste diversitetspraksisser fungerer bedst, når de parres med ekskluderende talentmanagement:

   Når målrettede diversitetsinitiativer kombineres med et ekskluderende program, styrkede det opfattelsen af fairness hos talenter – både lokale og migranter. Indfødte ikke-talenter opfattede det heller ikke som en unfair praksis.

3. Identitetsbevidste diversitetspraksisser kombineret med inkluderende talentmanagement kan give bagslag:

I nogle tilfælde reducerede det opfattelsen af fairness – fortrinsvis blandt indfødte talenter. Mange så det som bias til fordel for de mest udfordrede grupper, hvilket førte til en følelse af ”omvendt diskrimination”.

Takeaways:

1. Investér i inkluderende talentmanagement.

Lige adgang til udviklingsmuligheder styrker opfattelsen af fairness markant hos alle medarbejdergrupper. I Danmark, som lægger vægt på lighed, matcher inkluderende talentmanagement de samfundsmæssige værdier og medarbejdernes forventninger.

Men de inkluderende programmer kræver flere ressourcer for at være til gavn for alle.

Så track udviklingstimer pr. medarbejder og vurdér lønsomheden. Monitorér også talenternes engagement for at sikre deres motivation i et miljø med lige adgang.

2. Balancér eksklusivitet med målrettet support.

Hvis virksomheden fortsætter med at anvende eksklusive talentprogrammer, bør den overveje indlejring af identitetsbevidste praksisser, som supporterer de udfordrede grupper. Det kan styrke opfattelsen af fairness.

En fordel ved de eksklusive programmer er, at målrettet udvikling kan styrke pipelinen til lederskab.

Når man arbejder i forskellige kulturelle kontekster, skal man være opmærksom på, at eksklusive tilgange kan give højere anerkendelse i performance-orienterede kulturer, som fx den amerikanske.

3. Kommunikér transparent, når der tilføjes diversitetsinitiativer.

Vær tydelig omkring formål og fordele. Uden transparent kommunikation kan tilføjelser til inkluderende systemer blive opfattet som unfair fordele for nogle grupper på bekostning af andre.

4. Mål succes, demografisk og kulturel tilpasning af dit program.

Mange virksomheders surveys misser afrapporteringen af tværgående karakteristika (fx rolle status x migrant status).  Men det er vigtigt at tracke disse demografiske data for at kunne vurdere den reelle virkning af talentmanagement programmerne.

Monitorér derfor fairnessopfattelser, karrieretilfredshed og inklusion af forskellige grupper for at spotte ikke intenderede kløfter og spændinger.

Talentmanagementprogrammer, som er tilpasset den nationale kultur, opnår som regel det ønskede resultat. Modsat møder systemer, som ikke er tilpasset den nationale kultur – fx ekskluderende programmer i kontekster med stor lighed – modstand eller underperformer. Så tjek den kulturelle tilpasning jævnligt via medarbejderfeedback.

De virksomheder, som lykkes, vil være dem, der ser talentmanagement som et dynamisk system – inkluderende og kulturelt fintunet – samt gearet til tilpasning i takt med, at arbejdsstyrken og markederne udvikler sig.